База рефератов со всего рунета - Планирование бюджета движения денежных средств на предприятии - скачать рефераты, рефераты на тему, бесплатно рефераты


	Главная \| Карта сайта


	РАЗДЕЛЫ


	ПАРТНЕРЫ


	АЛФАВИТ

... А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


	ПОИСК

Планирование бюджета движения денежных средств на предприятии

Действия менеджера = Финансирование товарно-материальных запасов,

обеспечение ссуд, ликвидация излишних активов + Факторинг, ужесточение

политики кредитования потребителей, повышение эффективности процедуры сбора

долгов – Изменение частоты регулярных выплат, задержка оплаты счетов.

7. Анализ, прогнозирование и планирование

потоков денежных средств

Анализ, прогнозирование и планирование являются основными компонентами

того, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование

способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия

решений и уменьшению серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования

предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее

компании. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс

планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе,

прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой

информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс

пересмотра планов был непрерывным.

В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится

рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно

приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно,

ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по

планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и

анализировать потенциально изменчивые ситуации.

8. Наличная смета

Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях

будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой

доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок

поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей

организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и

способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств.

Процесс составления сметы включает пять этапов:

1) прогнозирование сбыта;

2) оценка всех будущих поступлений;

3) оценка всех будущих расходов;

4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и

решениями руководства компании – с другой;

5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.

Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в

процесс планирования.

Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж,

которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником

поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской

задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты

(краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи

активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.

Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора

долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия

предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее

потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на

сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к

любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения

отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан

в табл. 3.

Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем

поступления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60

000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары,

проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл.,

полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских

поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе,

двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).

Таблица 3

Продажи и поток денежных средств

| |100 000|100 000|100 000|50 000 |75 000 |100 000|100 000|

|Продажа за | | |20 000 |10 000 |15 000 |20 000 |20 000 |

|Сбор | | |70 000 |70 000 |35 000 |52 500 |70 000 |

|(70 % от | | | | | | | |

|Сбор | | |10 000 |10 000 |10 000 |5 000 |7 500 |

|(10 % от | | | | | | | |

| | | | | | | | |

|(t – 2)) | | | | | | | |

|Всего | | |100 000|90 000 |60 000 |77 500 |97 500 |

Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и

материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание

и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных

финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы

кредитов); (4) налоги.

Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых

объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение

основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и

должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной

перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того,

что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их

роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек.

Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не

осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи

представляют собой нормативные начисления, по которым не производится

реальных перечислений денежных средств.

Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток,

менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств.

Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления

денежными средствами.

Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе

планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения

избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше

определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например,

привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или

кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким

образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их

комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные

денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть

принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны.

Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос "Что

произойдет, если... ?", менеджер по планированию способен убедительно

отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другими

руководителями. Предвидение надвигающихся проблем позволяет менеджеру

опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность

предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую

небольшую свободу действий.

Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита

денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей

получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных

денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет

избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита

денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые

могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.

В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно

финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту

стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться

на кредитном рейтинге компании.

Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен

работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно

отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед

ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании

заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.

9. Ориентация наличной сметы на спрос,

капитал и издержки

Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации,

так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей

степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это

капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура

затрат.

Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы

обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза

объема продаж, который является базой для оценки времени и объема

поступлений. Менеджер по денежным средствам на основе прогнозных оценок

времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков

средств или соответствующих расходов.

Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для

компаний перерабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших

средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом

случае политика поступления и расходования средств отличается известной

гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими

компонентами сметы.

Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что

операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно

характерна для трудоемких производств или для правительственных

организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру

расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки

становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача

таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве

правительственных организаций, например, вначале оценивается стоимость

необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования

этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с

оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого

финансирования.

10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов

Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании

заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять

соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих

задач:

Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менеджеру

эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы

сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.

Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный прогноз

позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах.

Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная потребность

в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию

краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на

привлечение заемных средств.

Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности

денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или

облигационных займов.

Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить

эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также

помогает избежать преждевременного заимствования денег.

Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных

средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со

скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые

материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки.

Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными

средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать

кредиты.

Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того, что

средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.

11. Горизонт планирования и временные интервалы

наличной сметы

Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени.

Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также

краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель

планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации

временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем.

Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре

капитала. Планирование капиталовложений относится к долгосрочным

инвестиционным решениям.

Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы

и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других

компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на

завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для

большинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания

год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во

многих случаях довольно и шести месяцев.

Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств

находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее

бывает не общая длительность планового периода, а временной интервал. Чаще

всего временным интервалом планирования является месяц. Финансовый менеджер

прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц, а затем рассчитывает

кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонт планирования

равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз. Преимущество

месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал

планирования у большинства компаний. Но многие компании используют более

короткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равен

неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если

компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее

кассовый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не

служит просто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных

обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен

одному месяцу Ее месячная наличная смета может выглядеть как в табл. 4.

Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в

полном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в

30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств,

то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных

займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще

более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы

гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели.

Таблица 4

Наличная смета и планирование интервалов

|А. Месячный интервал планирования (в долл..) |

|1 |2 |

|Кассовый остаток на начало интервала |30 000 |

|Поступление денежных средств |

| Сбор дебиторской задолженности |55 000 |

| Поступление лицензионных платежей |25 000 |

| Продажа излишних активов |15 000 |

| Поступление денежных средств, всего |95 000 |

|Наличие денежных средств, всего |125 000 |

|Расход денежных средств |

|Заработная плата |24 000 |

|Закупки сырья |19 500 |

|Закупки материалов |5 000 |

|Оплата аренды |14 000 |

|Подоходный налог |25 000 |

|Налоги на фонд заработной платы |7 500 |

|Всего расходов |95 000 |

|Наличие денежных средств на конец интервала |30 000 |

| |

|Б. Недельный интервал планирования |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Кассовый остаток на |30 000 |(2 250) |(9 500) |(2 250) |

|Поступление денежных средств |

|Сбор дебит., задолженности |12 000 |15 000 |11 000 |17 000 |

|Поступление лиценз. | | | |25 000 |

|Продажа излишних активов | | |10 000 |5 000 |

|Поступление средств всего |12 000 |15 000 |21 000 |47 000 |

|Наличие денежных средств, |42 000 |12 750 |11 500 |44 750 |

|Расход денежных средств |

|Заработная плата |6 000 |6 000 |6 000 |6 000 |

|Закупки сырья |5 500 |5 000 |4 000 |5000 |

|Закупки материалов |1 250 |1 250 |1 250 |1 250 |

|Оплата аренды |6 500 |2 500 |2 500 |2 500 |

|Подоходный налог |25 000 | | | |

|Налоги на ФЗП | |7 500 | | |

|Всего расходов |44 250 |22 250 |13 750 |14 750 |

|Наличие денежных средств на|(2 250) |(9 500) |(2 250) |30 000 |

Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание

еще несколько факторов, а именно:

Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно

свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных

займах.

Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков

денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и

расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит

328,75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно

принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл.,

вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3,28 долл. дохода и ради

этих денег нет смысла расходовать время.

Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств.

Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в

большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств

может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать

более длительный период планирования.

Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и

заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать

отношение минимального остатка денежных средств к объему доходов и

расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания

внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если

компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход

может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях

нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если

это экономически невыгодно.

12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию

Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального

перечня предположений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые

типичные позиции такого перечня даны в табл. 5

Таблица 5

Предположения о потоках доходов и расходов

| |10 % |% невозвратные | |

На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере

для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего.

Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от

особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны

быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных

данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для

трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.

Таблица 6

Шестимесячный прогноз потоков денежных средств

|Наиболее вероятный сценарий |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

| |20 000 |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 |

|Поступление денежных средств |

|Продажа за наличные |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 |

|Поступления по | | |25 000 | | | |

|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |

|Поступление денежных|55 000 |67 000 |100 000 |70 000 |75 000 |67 000 |

|Наличие денежных |75 000 |83 000 |37 000 |67 000 |70 000 |92 000 |

|Расходы |

|Заработная плата |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |

|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |

|Сырье и материалы |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 |10 000 |

|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |

|Подоходный налог |25 000 | | |25 000 | | |

|Новое оборудование | |100 000 | | | | |

|Расходы, всего |59 000 |146 000 |40 000 |72 000 |45 000 |40 000 |

|Наличие денежных |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 |52 000 |

|Наихудший сценарий |

| |15 000 |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 |

|Поступление денежных средств |

|Продажа за наличные |47 500 |62 000 |70 000 |62 000 |70 000 |62 000 |

|Поступления по | | |25 000 | | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |

|Поступление денежных|52 500 |64 000 |95 000 |67 000 |70 000 |64 000 |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Наличие денежных |67 500 |66 500 |121 500 |149 500 |153 500 |173 500 |

|Расходы |

|Заработная плата |25 000 |25 000 |26 000 |26 000 |26 000 |26 000 |

|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |

|Сырье и материалы |3 000 |10 000 |8 000 |13 000 |13 000 |10 000 |

|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |

|Подоходный налог |20 000 | | |20 000 | | |

|Расходы, всего |55 000 |40 000 |39 000 |66 000 |44 000 |41 000 |

|Наличие денежных |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 |132 500 |

|Наилучший сценарий |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

| |25 000 |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)|

| | | |000) | | | |

|Поступление денежных средств |

|Продажа за |55 000 |70 000 |85 000 |73 000 |78 000 |73 000 |

|Поступления по | | |25 000 | | | |

|Дивиденды и |6 000 |3 000 | |6 000 | |3 000 |

|Поступление |61 000 |73 000 |110 000 |79 000 |78 000 |76 000 |

|Наличие денежных |86 000 |90 000 |(2 000) |30 000 |23 000 |47 000 |

|Расходы |

|Заработная плата |25 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 |

|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |

|Сырье и материалы |6 000 |20 000 |15 000 |20 000 |20 000 |15 000 |

|Дивиденды |3 000 | | |3 000 | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Подоходный налог |30 000 | | |30 000 | | |

|Новое оборудование| |150 000 | | | | |

|Расходы, всего |69 000 |202 000 |47 000 |85 000 |52 000 |47 000 |

|Наличие денежных |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)|0 |

|средств на конец | |000) | | | | |

Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по

планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец

плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты

прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно

эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств,

являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться

менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.

Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по

наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а

при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем

привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при

наилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.

Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно

использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов.

Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как

механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать

корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для

анализа типа "Что произойдет, если... ?". Например, что случится, если

поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на

потребность в краткосрочных кредитах?

До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о

составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса

планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов

организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом

процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня

обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого

уровня.

Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1)

для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных

потребностей;

(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для

обслуживания повседневных операций компании зависит от числа, частоты и

объема предвидимых производственных и коммерческих операций. Единственное

требование к этому элементу кассового остатка заключается в том, что он

должен быть достаточен для оплаты выставляемых по этому разделу счетов.

Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать

ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди

этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку

главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно

интересуют самые большие расходы и он может установить такой объем

кассового остатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых

значительных.

Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие

доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер

просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек

денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение

легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно

запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов.

Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной

сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать,

чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.

Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный

финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых

менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию

которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и

минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к

планированию.

В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или

ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств.

Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных

средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы

излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними.

Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом

временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или

покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или

устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении

сбора долгов.

Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария

показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести

покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату

по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10

000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет

покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До

окончательного принятия плана будут рассмотрены и другие возможные решения.

С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального

кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования

по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал

денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в

инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться

излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную

смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств.

Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.

Таблица 7

План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее

вероятного сценария будущего (долл.)

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Кассовый остаток на |20 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |

|Поступление денежных средств |

|Продажа за наличные |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 |

|Поступления по | | |25 000 | | | |

|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |

|Поступления от | |10 100 |43 531 | |498 |30 803 |

|Поступление денежных|55 000 |77 100 |143 531|70 000 |75 498 |97 803 |

|Наличие денежных |75 000 |87 100 |153 531|80 000 |85 798 |107 803|

|Расходы |

|Заработная плата |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |

|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |

|Сырье и материалы | |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 |

|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |

|Подоходный налог |25 000 | | |25 000 | | |

|Погашение | | | |2 506 | | |

|Новое оборудование | | |100 000| | | |

|Расходы, всего |55 000 |34 000 |146 000|69 506 |45 000 |45 000 |

|Наличие денежных |20 000 |53 100 |7 531 |10 494 |40 498 |62 803 |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Минимальный кассовый|10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |

|Вложения в легко |10 000 |43 100 | |494 |30 498 |52 803 |

|Краткосрочные ссуды | | |2 469 | | | |

|* Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят |

|по |

|1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ( 1,01 = 10 |

|100 долл. за февраль. |

|** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев =|

|1,5 % в месяц), так что 2469 ( 1,015 = 2506 долл. за апрель. |

При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как

именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам

план потоков денежных средств, который представляет собой полезный

инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем

менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут

повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше

должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или

какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов

применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на

входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то

от любых планов будет мало пользы.

Заключение

В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда

проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного

решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими

путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального

решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации,

когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически

наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана,

который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации.

Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано

использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и

наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить

вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер

должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете

моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего

года?

Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма

обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете

новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен

понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом

краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не

может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и

подлежит постоянному пересмотру.

-----------------------

[pic]

Страницы: 1, 2


	НОВОСТИ


	ВХОД


	ТЕГИ

Рефераты бесплатно, реферат бесплатно, сочинения, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему, курсовые, дипломы, научные работы и многое другое.
Copyright © 2012 г. При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.