Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса

Поскольку самая главная задача, которую следовало решить с помощью системы управленческого учета, состояла в том, чтобы обеспечить оценку эффективности продаж по каждой позиции номенклатуры, по каждой партии поставщика и каждой сделке с покупателем, выраженной в виде спецификации к договору, с учетом транзита через дилера (еще одна степень аналитики), а также в том, чтобы контролировать распределение прибыли между владельцами и дилерскими подразделениями, то необходимо было наличие ключевого стержня всей системы учета, а именно полного номенклатурного списка. На базе этого стержня, содержащего все многообразие параметров / характеристик продукции, которые учитывают в ходе управленческого, финансового, бухгалтерского и налогового учетов, можно было строить единую прозрачную систему оценки эффективности бизнеса.

Выше мы отмечали, что база данных номенклатуры, которая находилась в ведении отдела маркетинга, должна была стать стержнем всей системы управленческого учета. Однако в течение первого месяца реализации проекта стало понятно, что база находится в запущенном состоянии: не у всех позиций активно продаваемой номенклатуры имелись продажные и закупочные цены, многие цены и наименования позиций были неактуальны.

Детализация продаж вплоть до каждой позиции товарной номенклатуры (несмотря на то что покупатели заключали договоры на поставку компонентов для объекта средств производства, не имеющего отношения к номенклатуре холдинга) была очень важна: маркетологам нужно было отслеживать маржинальную рентабельность номенклатуры разных производителей и разных логистических путей поставки. Эти цифры четко указывали, чью продукцию следует включать в состав сложного объекта сделки, чтобы повысить ее прибыльность. Значит, решение ключевой проблемы системы учета и контроля эффективности продаж должно было заключаться в осознании того факта, что номенклатура продаж и номенклатура закупок не есть идентичные списки наименований; система учета, формируя документы по продажам для покупателей, должна содержать в себе оценку эффективности продаж и закупок, идущую от номенклатуры поставщиков. Нерешенность этой проблемы и была причиной провала предыдущих попыток внедрить полноценную систему управленческого учета.

4. Влияние человеческого фактора на реинжиниринг бизнес-процессов

При внедрении любых новшеств определяющим является человеческий фактор. Практика показывает, что вероятность успеха реализации проекта, связанного с человеческим фактором, можно формализовать в виде показателя минимально достаточного числа людей, обладающих необходимыми полномочиями и заинтересованных в успехе начинания. Не имеет значения, если за новшество выступает абсолютное меньшинство сотрудников и владельцев, главное, чтобы у этой малой группы было достаточно полномочий, позволяющих преодолеть вето противников, и чтобы сторонники перемен занимали ключевые позиции в бизнесе. Те, кто занимался подобными проектами, прекрасно знают, что в основной своей массе сотрудники в большинстве случаев поначалу остаются «выжидающе равнодушными». В чью сторону качнется маятник -- зависит от эффективности действий активной группы.

В рассматриваемом нами случае одной стороной противостояния являлись владельцы и менеджмент централизованной компании, а другой -- ряд дилеров, причем против внедрения новой системы выступали те дилеры, которые имели самый большой поток денежных средств. Получается, что против нововведений выступали, казалось бы, самые эффективные продавцы холдинга, но дело в том, что эффективны они были с точки зрения старой системы учета, опиравшейся на отчетность, аналогичную отчету о движении денежных средств. Новая система управленческого учета основывалась на учете сделок, т.е. обязательств, а учет денежного потока был лишь ее следствием.

Система учета обязательств наглядно демонстрировала, что большой денежный поток ничтожно мал по сравнению с заключенными сделками.

Среди сторонников внедрения новой системы, объединенных общим стремлением получить реальную картину бизнеса и сделать его действующим исключительно в рамках закона, существовали разногласия по поводу способов достижения желаемого результата. В частности, маркетологи настаивали на оформлении товаросопроводительных документов для дилеров на основе инвойса поставщика. Это означало, что к цене инвойса добавлялись нормы затрат и отклонения от фактических затрат плюс прибыль центральной компании. Скрытым мотивом, как, наверное, догадываются некоторые из читателей, была запущенность номенклатурный базы. И хотя в первый месяц внедрения маркетологам удалось настоять на своем, практика быстро показала, что такой метод абсолютно не оперативен и приводит к постоянным ошибкам распределения прибыли между дилерами и центральной компанией. Благодаря настойчивости руководителя проекта, поддержке совладельца и тому, что номенклатурная база все же была приведена в порядок, схема ценообразования стала основываться на прайсе, заложенном в номенклатурную базу.

Читатель, конечно, понимает, что противостояние с владельцами бизнеса редко принимает открытые формы. Дилеры пытались оказать на руководство психологическое давление, аргументируя свою позицию тем, что «нововведения ломают бизнес», «от нас уходят клиенты», «мы теряем деньги». Надо отдать должное управляющему совладельцу бизнеса -- он потребовал фиксировать все случаи отказа клиентов от сотрудничества, указывать суммы несостоявшейся сделки, контактные данные менеджмента клиентов, чтобы иметь возможность выяснить истинные причины отказа. Руководство со своей стороны ужесточило контроль за соблюдением предложенной схемы работы и условий договоров между дилерами и центральной компанией. Это позволило добиться четкого следования графику документооборота и сделало процесс учета абсолютно прозрачным. Учет есть следствие системы документооборота, иными словами, потоков информации. Если документооборот (поток информации) отлажен и прозрачен, то постановка любого учета не является проблемой.

5. Решения, предложенные в рамках реализации проекта

Поскольку документооборот является основой для любой системы учета, было предложено оформлять закупки в виде прямых договоров купли-продажи, заключаемых центральной компанией холдинга с иностранными производителями или российским посредником. Центральная компания также заключала со своими дилерами договоры поставки и договоры ответственного хранения. Договор поставки фиксировал ее технический состав (по номенклатуре производителя) в виде спецификаций-приложений и документальный состав (по номенклатуре конечного клиента), а также сроки, адреса и условия поставки с целью контроля их выполнения. На партию товара для дилера, как только она была полностью укомплектована на центральном складе, оформляли документы продажи по договору поставки, на основании договора ответственного хранения партию тут же помещали (оставляли) на центральный склад. Данная схема позволила четко отслеживать качество логистики дилеров (посредством контроля за сроками ответственного хранения и вывоза товара), а также исчислять сроки оплаты дилером отгруженного товара. Кроме того, согласно этой схеме на центральном складе в основном хранился товар, принадлежащий дилерам как независимым юридическим лицам, что не позволяло арестовать товар в случае претензий к центральной компании как импортеру или по другим мотивам. Товаросопроводительные документы по договору поставки высылались дилеру в день оформления, а сопроводительные документы для вывоза товара конечному клиенту готовились центральным складом по факту получения от дилера команды на отгрузку. Для того чтобы сократить до минимума оборот документов (при проставлении подписей) между материально ответственными сотрудниками склада и дилерами, по каждому договору поставки были оформлены доверенности на выбранных дилером сотрудников центрального склада или иных лиц, подписывавших товаросопроводительные документы. Благодаря наличию спецификаций к договору поставки, которые подписывали представитель дилера и топ-менеджер центральной компании, и специально изданным приказам по центральной компании о полномочиях при подписании товаросопроводительных документов (включая счета-фактуры) сократился документооборот между офисом и складом.

Все товаросопроводительные документы должны были быть оформлены в точном соответствии со спецификацией, а значит, все их ключевые параметры уже перечислялись в спецификации, поэтому накладные и счета-фактуры могли подписывать уполномоченные работники склада соответственно за генерального директора и материально ответственное лицо. Сотрудник учетной службы (оператор склада), уполномоченный главным бухгалтером, подписывал документы за него. Дилер оформлял прямые договоры поставки или оказания услуг непосредственно с конечным покупателем, и параметры договора тут же транслировались через систему CRM в спецификацию договора дилера с центральной компанией. Все документы и договоры внутри холдинга имели сквозную нумерацию, совпадающую с нумерацией договоров дилера с покупателем, что позволило разделять товары по принципу принадлежности к тому или иному договору с клиентом (заказу) и одновременно к договору с поставщиком (заказом поставщику). Кроме того, это дало возможность формировать отчеты по продажам, закупкам и финансовым результатам в разрезе договоров с клиентами и договоров с поставщиками как по отдельности, так и вместе.

Управленческий учет был построен следующим образом:

?? место ведения -- единая учетная база, где зафиксированы все хозяйственные операции;

?? принцип отражения в учете -- методом начисления;

?? порядок определения стоимости реализованных товаров -- по стоимости каждой единицы товара (позиции номенклатуры).

В складском секторе были выделены параметры для учета партий по каждому договору с конечным покупателем и по виртуальным подскладам ответственного хранения. В рамках составления отчетов по продаже данными параметрами можно было оперировать применительно к покупателям, дилерам, договорам, спецификациям (партиям), номенклатуре, срокам и суммам оплаты и просрочки. В отчетах по закупкам были заложены аналогичные параметры в отношении поставщиков. Увязка отчета по продажам с параметрами партии поставщика (вплоть до каждой позиции номенклатуры) обеспечивала возможность отследить стоимость и себестоимость продаж от поставщика до конечного клиента. Закупки заносили в учетную базу на основании инвойса поставщика -- иностранного производителя, даже если поставки осуществлялись через посредника.

Расходы на посредников учитывались в управленческом учете как накладные расходы на содержание бизнеса. Для разделения хозяйственных операций центральной компании и посредников были введены обособленные параметры, при этом учет велся в единой базе. Данные для бухгалтерского и налогового учетов подлежали перемещению в аналогичную учетную базу с одновременным отделением управленческой аналитики. Тем не менее контроль бухгалтерских и налоговых отчетов и деклараций осуществлялся в базе управленческого учета, что позволяло не совершать никаких операций и правок в базе-реплике.

Учет велся на трех уровнях, связанных с потоком данных, через систему «ввод на основании» (каждый документ учетной базы появлялся в ней на основании другого документа). Базовый («менеджерский») уровень фомировали менеджеры по обслуживанию договоров: на основании заявок покупателей (счетов) в системе оформлялись заказы поставщику. Счет являлся аналогом спецификации к договору, но указывал, как свертывать товарные позиции из номенклатуры поставщика в номенклатуру покупателя. Далее документы поступали к логистам, а после, по факту приходарасхода партий, -- на второй уровень -- уровень склада. На уровне склада документы по оприходованию и продаже товаров, помещению их на ответственное хранение создавали путем ввода на основании заявок-заказов. Третий уровень, бухгалтерско-финансовый, тем же методом ввода на основании отражал в учете накладные расходы бизнеса.

Таким образом, все ключевые отчеты по маржинальной эффективности продаж формировались уже на этапе «менеджеры -- склад». Причем на «менеджерском» уровне учитывались плановые данные по сделке, а на складском -- данные по фактическому исполнению сделки. Это позволяло тут же реагировать на ошибки поставщиков с партиями и номенклатурой и на несогласованные отклонения от прайсовых цен.

Проблема несоответствия номенклатуры поставщиков номенклатуре продаж решалась с помощью типовых механизмов учетной базы: комплектации и разукомплектации. При выделении номенклатуры из kit ей присваивали номер ГТД, под которым был растаможен сам kit, документ «Разукомплектация» распечатывали и заверяли подписью ответственных лиц. В дальнейшем он служил доказательством и основанием при объяснении с контролирующими органами, т.к. в нем были указаны все необходимые характеристики партии.

Управленческий учет всех компаний холдинга был унифицирован по единой методике.

IT-решения заключались в размещении учетной базы на центральном сервере и обеспечении терминального доступа к ней владельцев, финансового отдела, склада и бухгалтерских служб. Система учета (учетная база) была реализована на типовом продукте «1С: Комплексная конфигурация 7». Был настроен онлайн-обмен данными с системой CRM (номенклатура, прайс и спецификации к договору с покупателем). Склад работал с единой учетной базой в удаленном режиме через канал VPN. Для дилеров были налажены создание товаросопроводительных документов в электронном виде и их пересылка по почтовым протоколам.

6. Критические и переломные моменты процесса

Одним из условий реализации проекта было внедрение системы «в режиме онлайн», без нарушения производственного процесса и отрыва персонала холдинга от его непосредственных обязанностей для проведения тестовых испытаний и т.д.

Первый этап проекта, включавший в себя предпроектный анализ, выработку решения, составление плана работ и согласование с владельцами и топ-менеджментом центральной компании, занял две недели. В течение следующего месяца были заключены необходимые договоры со всеми дилерами (кроме одного, возглавившего «сопротивление» и отсрочившего введение у себя новых правил на один месяц). Началась работа по переносу данных в новую учетную базу, была разработана методология учета и документооборота.

В конце месяца провели инвентаризацию склада.

В последующие три месяца оставшийся дилер был включен в общую систему, шла текущая работа по выявлению проблемных участков, отработке технологии; результаты инвентаризации заносились в учетную систему, и выверялись все расхождения. За это время сотрудники дилеров приучились следовать условиям договоров и неукоснительно их соблюдать. Была отработана технология ответственного хранения, в типовую конфигурацию учетной базы были внесены дополнительные и модифицированные отчеты. Все доработки учетной базы оставили ядро ее конфигурации без изменений, что позволило без проблем ставить обновления от разработчика 1С и соблюдать меняющиеся правила ведения бухгалтерского и налогового учетов (отчетов и деклараций).

Внедрение системы позволило получить объективную картину дебиторско-кредиторской задолженности холдинга. Далее в течение двух с половиной месяцев осуществлялся перевод значительной части товарных потоков на прямые контракты с зарубежными производителями, оттачивалась система управленческой отчетности.

Какие моменты в ходе реализации проекта оказались переломными? Во-первых, момент перехода от инвойсной системы ценообразования к прайсовой (первый месяц). Это резко упростило учет и ускорило документооборот.

Во-вторых, инвентаризация и отражение ее результатов в учете (конец первого -- начало второго месяца). Под контроль была взята ключевая точка -- склад, что позволило составлять отчеты по продажам и осуществлять контроль за скоростью товарного потока. Теперь работники склада должны были отчитываться о складских остатках в официальном отчете, а не в записях на листках и громоздких таблицах в Excel.

В-третьих, появление возможности по максимуму использовать систему договорных взаимоотношений, вследствие чего одной из характеристик новой учетной системы стала достоверность данных (второй и третий месяцы). Исключалась вероятность проведения внедоговорных операций -- это означает, что из отчетов можно было вычленить любые данные, вплоть до конкретного документа по каждой единице товара, и указать, к какому договору (сделке) они относятся.

Руководители холдинга получили систему, позволяющую на основе прайсовых цен номенклатурной базы оценить эффективность каждой сделки (спецификации) на этапе проработки договора с клиентом. С этого момента сомнения в необходимости внедрения системы учета именно в предложенном варианте исчезли окончательно.

Кульминационный момент наступил тогда, когда к топ-менеджерам на стол лег отчет по маржинальному доходу, сравнивающий плановый маржинальный доход и фактический. Отчет формировался полностью автоматически и позволял видеть распределение прибыли между центральной компанией и дилерами в управленческом и бухгалтерском разрезе по каждой позиции номенклатуры. Теперь система управленческого учета не просто была основана на базе номенклатуры, но и контролировала ее по ценовым позициям.

Взаимоотношения участников проекта в первые три месяца его реализации можно оценить как достаточно напряженные. До рукопашных схваток дело не доходило, но иные дилеры не ленились ехать в центральный офис через всю страну, чтобы в ходе очередного совещания вступить в ожесточенные споры с идеологическим противником. По мере того как проект стал давать первые результаты, страсти улеглись, противники нововведений и владельцы бизнеса убедились в их целесообразности и отношения перешли на уровень деловых, очерченных контрактными обязательствами. Критически важным в такой обстановке было появление новых приверженцев перемен. По мнению автора, именно заявление одного из прежних противников проекта: «Это проще сделать, чем спорить!» -- пошатнуло психологические барьеры почти всех противников проекта. Именно этот человек первым реализовал в своем дилерском подразделении все требования методологии учета и документооборота...

7. Анализ достигнутых результатов

Безусловно, главный результат, достигнутый в ходе реализации проекта, -- это сама система управленческого учета, продуктивная, генерирующая достоверные данные методом начисления, адаптированная к имеющейся системе CRM.

Экономическая же отдача выразилась в том, что структура бизнеса стала прозрачной, появилась возможность получить информацию по каждой единице товара (кем, кому и через кого товар был продан, какова прибыль по нему), стала понятна роль каждого дилера в холдинге, его реальная эффективность. В частности, выяснилось, что некоторые дилеры -- лидеры по денежному потоку были виновны в осложнении отношений с поставщиками, вызванном хроническими неплатежами, поскольку дилеры и их клиенты не соблюдали платежную дисциплину. Раньше данную проблему удавалось скрывать за счет величины денежного потока из регионов, где степень конкуренции была значительно меньшей, а количество потенциальных клиентов большим. Отсутствие метода начисления в прежней системе учета не позволяло понять, за какие отгрузки идут денежные расчеты в данный момент. Полученные в результате использования системы отчеты по маржинальной доходности, включая плановопрогнозные данные по сделкам, предоставили топ-менеджменту возможность принимать решение о перспективности сделки на стадии переговоров с покупателями.

Еще один эффект от эксплуатации новой системы складского учета и учета по каждому договору -- уход в прошлое такого явления, как «потерявшиеся» партии, которые при этом находились на складе -- никто из дилеров не признавал их своими (информация о заказе потерялась в системе), а раз так, то продавать товар было некому.

Между тем за товар было уплачено поставщикам, что означало прямые убытки для владельцев.

Очевидно, что такие заказы являлись следствием ошибки или отмененной сделки, новая система учета исключила возможность возникновения подобной ситуации. Убытки от «потерянных» партий составляли несколько миллионов рублей.

Система официальных прямых контрактов с иностранными производителями позволила холдингу получить аккредитив от зарубежных банков, стоимость которого была просто смешна по сравнению со стоимостью кредита в России.

Не будет преувеличением сказать, что данное рыночное преимущество -- доступ к дешевому кредитному ресурсу -- сейчас, в период кризиса, на вес золота.

8. Срок жизни системы управленческого учета

Срок жизни системы управленческого учета можно понимать как период времени, в течение которого ее эксплуатируют без дополнительных значительных вливаний в капитальную доработку. Срок жизни тем больше и тем более экономична внедренная система для организации, чем полнее при ее внедрении учтены реальные бизнес-процессы (при условии что сами бизнес-процессы не изменились коренным образом либо их флуктуации могут быть восприняты имеющейся системой). В нашем примере внедренная система прожила более трех с половиной лет. Лишь недавно холдинг начал эксплуатацию новой системы на базе «1С: Управление производственным предприятием 8», сохранив основные методологические принципы рассмотренной нами. Основной причиной перемен была необходимость реализовать систему CRM и систему управленческого учета на единой платформе. Такая возможность в свое время планировалась и на базе «1С: Комплексная конфигурация 7», однако планы не были воплощены в жизнь в связи с уходом разработчика в другой проект. Система прямых контрактов проработала относительно недолго -- до полугода -- и была свернута по причине разногласий совладельцев по поводу стратегических приоритетов развития взаимоотношений с иностранными поставщиками. Тем не менее внедренная система управленческого учета сохранила возможность оценки эффективности продаж по маржинальному методу и через цепочку посредников. Она пережила трех главных бухгалтеров (т.е. три различных бухгалтерских подхода), полную смену учетного и финансового персонала, уход разработчика по окончании проекта, изменения в юридической форме взаимоотношений компаний внутри холдинга.

В заключение автор хотел бы выразить благодарность одному из совладельцев бизнеса за поддержку и доверие, оказанные в ходе реализации проекта. Сочетание таких качеств, как стойкость, умение сохранить спокойствие и рассудительность в сложной обстановке, способность признавать чужой авторитет, позволило ему получить в распоряжение эффективную систему управленческого учета.

Список использованной литературы

1. Орлов А.Г. Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. -- 188 с.

2. Пичугин И. Вызови Айвана. Непридуманные истории ИТ-внедрений. -- СПб.: Секрет фирмы, 2007. -- 288 с.

3. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. -- М.: Финансы и статистика, 2005. - 496 с.

Страницы: 1, 2